核心提示:3月22日,李寧公司公布2018年業績,首次達到百億規模,全年營業收入達105.11億元,同比增長18%,凈利潤達到7.15億元,更具含金量的經營活動現金流凈額達到16.72億元,增加44%,高出歷史最高值將近三成。
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3月22日,李寧公司公布2018年業績,首次達到百億規模,全年營業收入達105.11億元,同比增長18%,凈利潤達到7.15億元,更具含金量的經營活動現金流凈額達到16.72億元,增加44%,高出歷史最高值將近三成。
2010年,李寧公司的營收一度接近百億,其后因行業庫存危機尋求戰略轉型,陷入連續三年虧損低谷。2014年底,創始人李寧出任代理CEO,經過4年努力,業績創出新高,引領“國潮風”,又成功卡位中國主流年輕人群。李寧是如何演繹了這場逆襲的?
模式:打造體驗
“只要品牌與運動項目在一起,符合人群追求的體驗,用戶自然會跟著走!崩顚幷f。
有關李寧品牌之前的挑戰,曾有各種解讀,比如,有的稱其“國際品牌之下、國內品牌之上”,有的指其年輕化策略失誤。然而,李寧本人認為,一個關鍵的癥結在于,作為專業運動品牌,李寧品牌并未深入到各細分品類,與運動進行集合。
2012年啟動轉型時,李寧即明確,聚焦資源于“李寧”主品牌,深耕籃球、跑步、綜訓、羽毛球等細分品類,從設計、功能、推廣、銷售等多個維度入手,將產品與具體運動結合,強調專業屬性,打造差異化運動體驗。李寧公司CFO曾華鋒如此解釋,“等于將不同品類當作獨立的生意來做!
基于專業品類,李寧將用戶體驗作為戰略新支點,從產品、運動和購買三個維度,構建差異化的三大體驗!拔覀儾皇亲龉S,關鍵是將品牌做到更有價值,走價值競爭的經營策略,我們不會容許李寧品牌進入價格競爭的泥潭!
李寧認為,用戶的消費行為往往基于體驗和場景,不再是孤立的決策,“比如,周末與朋友一起聚會跑個步,有運動裝備需要,順手就能下單,休閑、體驗和購買在同一場景下發生!币虼,從三大體驗為輔,構造核心競爭力,讓李寧品牌更貼切運動人群,以鞏固李寧品牌的認知度和忠誠度。
2015年以來,李寧進行了大量深度場景的探索,比如,可穿戴設備開始興起,聯手華米,主推智能跑鞋,單品銷售數十萬雙;感觸到電競人群和文化的興起,李寧聯手EDG俱樂部,發行聯名款,線上7分鐘售罄,線下銷售速度超過6倍。
李寧時尚線18FW、19FW首席設計師,BADFIVE主設計師陳李杰已經在李寧公司待了8年,他告訴《21CBR》,過去設計師的工作是結果制的,結果達成即為事畢,F在工作原則轉變為追求極致,產品服務于體驗,要做到真正貼合年輕人的喜好和需求。管理層要求設計師,由淺層的外圍觀察深入到生活細節中,去大學校園的球場、街頭籃球的賽場里,完全融入年輕人群共同體驗生活。
這種體驗戰略延展到李寧改造的方方面面。比如,李寧在購物中心開設的品種齊全、面積寬敞的大店,會著力購物、健身、休閑、運動、社交于一體。又比如,店員會向用戶提供體脂率測試、跑步姿勢測試服務,并就數據給出專業講解,給出步態等專業分析和建議。2018年,體驗店參與運動人士約4萬人,運動體驗相關銷售占比超過3%。
這種基于專業化的體驗生意,幫助李寧品牌在其主力品類中,牢固建立了差異化的體驗。2018年,其零售生意的跑步、訓練、籃球、運動時尚品類(羽毛球未計入內)大體各占四分之一,都已成長為20億以上的生意,與相應的運動人群建立了牢固的鏈接,并開始形成專業化能力。李寧在發布會現場表示,這是轉型來公司最大的進步。
態度:“國潮”開路
所有一切都在專業運動的基礎上,只是產品承載的形式添上了時尚色彩。用集團副總裁洪玉儒的話說,“左手體育專業,右手潮流時尚,兩者融合并不矛盾!
洪玉儒目前掌管李寧公司所有產品的規劃和設計,是自家產品的狂熱粉絲,從頭到腳,清一色“李寧”。他本人是羽毛球運動員出身,性格直率,個性鮮明。2014年底,他接手籃球產品線,也將鮮明的態度帶到了品牌。
“這款‘李寧2020 ACE’的鞋底,工序特別麻煩,很多仿冒的一看就不行,不敢用我們技術來做鞋底,成本太高,我們做的是世界上最好的籃球鞋!焙橛袢鍖γ侩p鞋的細節和特點如數家珍。
2015年3月,北京隊衛冕CBA總冠軍,洪玉儒拒絕用“冠軍”這種不痛不癢的詞,“拿CBA冠軍,我只懂兩件事,一個叫牛B,一個是老大,所有人都這么說!庇谑,就在紀念T恤上印了金光閃閃的“牛B”字樣,引起搶購熱潮。
洪玉儒說,李寧產品線的設計,就是用中國語言、中國元素去承載。他反復強調的是自信——對李寧的自信,也是對中國文化的自信,“本土的即是世界的,中國品牌如果用別國語言和文化,做得再好,也是跟在人家屁股后面走!彼舾械夭煊X到,新一代中國年輕人有這種文化認同和自信。
李寧公司在設計元素上,要求靈感來源要來自中國。設計師陳李杰說,為讓設計師們深入了解中國文化,洪玉儒親自帶著設計師去敦煌看壁畫,開設關于中華文化的講座,公司甚至有中華文化主題的創意室,收集繪畫、瓷器、文字等形式作品。于是, “悟道”、“重燃”、“行”等漢字元素出現在多款產品上,輔之鮮明色彩帶來了沖擊感。
2018年以來,李寧三登時裝周的舞臺,引領“國潮”風,正是自信、有態度的表達。其實,首登紐約時裝周時,設計師為走秀準備的時間只有一個多月,而且不看好的聲音不少。洪玉儒自信,“產品一定沒有問題!彼呐袛嗍菍Φ,只是“火爆程度只預估到了30%”。
2018年,“中國時尚”拉動運動休閑品類增長42%,未來一年,將有100家“潮店”開出,李寧預計,該系列會成為更具引領力的品類。
“中國李寧”系列火了后,經常有人問洪玉儒,是不是從美國、法國新請了設計師,才有了這種驚艷的表現?他回懟說:“我們的設計師就是李寧自己培養的,干了十年八年,只不過以自信的態度,幫助人家打開心智,這么多年的積淀,能夠釋放出來!
執行:決勝終端
在李寧公司的復興計劃中,零售運行模式是一個重要方向,轉型的緣起在于,過往批發模式極為粗陋,大量貨品擠壓到經銷商的渠道。李寧一直在完善精準分析的體系,提升零售能力,提高以需求為導向的效率。
集團副總裁楊海威2014年底全面接手集團零售運營時,壓力非常大,雖然庫存已大幅降低,應收款依然高達30多億元,不少貨在渠道里頭。李寧上任開始,即優先于零售運行,避免為追求財務增長(2015年營收增長了11%),而將壓力轉嫁給經銷商。
“我們整個產品組貨、零售推廣的思路變了,深入聚焦到單品、單店,更加看重貨到底有沒有賣出去、怎么賣出去、獲取多少利潤、掌握了多少消費者信息、有多少庫存,我們開始全面關注進銷存的各種指標!睏詈Mf。
基于零售終端的分析報告,李寧公司在管理上注重零售指標的表現,如新品占比、應收賬款周轉等,強化貨物銷售過程的全鏈條數字化。同時,重視當地訂貨與庫存消化,以單店為訂貨單位,并提供一百多個店鋪的訂貨模板作為參考,實現標準化管理。這些舉措使得存貨周轉、現金周轉等相關財務指標獲得極大改善。
2018年,李寧公司的店鋪增長主要來自經銷商,訂貨會訂單額加速增長,也反映了經銷商的信心。
零售轉型,決勝于終端。結構優化和店面擴張成為李寧的發展關鍵詞。2015年開始,公司就有針對性地調整店鋪結構布局,發力購物中心渠道,開設高效大店。
目前,大店策略主要集中在一二線城市,公司已與約20家主流購物中心品牌、50家具備區域影響力的購物中心品牌達成合作。2018年,李寧新開店436家,同步關閉258家,布局位置佳、影響力更大的大店,提升購物體驗、升級店鋪形象以鞏固品牌認知度。
渠道與供應鏈是相互配合的。如今,李寧產品上新的周期,已被要求縮至一個月,“中國李寧”產品線的更新頻次是每兩周上新,而且大量實現門店直送,甚至已經開始實驗工廠直送。
為了保證運營效果,楊海威堅持用“神秘訪客”機制對云零售運營管理進行監控,每個月會根據考核數據和經營管理數據,對經理及店長進行全國性大排名。 “輪崗,優化,淘汰,我們的管理工具全都用上。干好了,你拿的有可能比領導還多,干不好末位淘汰!睏詈Mf。
陳李杰表示,過去四年,感受到公司的一個變化,是設計思維的變化周期是以天來計算的。李寧本人經常在選樣、看圖、話題性事件的策劃等環節參與進來,在不干涉專業細節的前提下,給出有價值的戰略意見!昂芏鄷r候我們都感受到,公司追求極致與卓越的最初目標,又回來了!
對于李寧個人來說,百億只是一個新的開始。在發布會上,他坦承現在的凈利潤率只有6.8%,屬于行業中等水平,“2016-2018年,我們打下了不錯的基礎,2019-2021年將會是一個健康成長的過程,公司在產品、渠道、效益、零售運營等方面的質的提升!