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核心提示：3月22日，李寧公司公布2018年業績，首次達到百億規模，全年營業收入達105.11億元，同比增長18%，凈利潤達到7.15億元，更具含金量的經營活動現金流凈額達到16.72億元，增加44%，高出歷史最高值將近三成。
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3月22日，李寧公司公布2018年業績，首次達到百億規模，全年營業收入達105.11億元，同比增長18%，凈利潤達到7.15億元，更具含金量的經營活動現金流凈額達到16.72億元，增加44%，高出歷史最高值將近三成。
2010年，李寧公司的營收一度接近百億，其后因行業庫存危機尋求戰略轉型，陷入連續三年虧損低谷。2014年底，創始人李寧出任代理CEO，經過4年努力，業績創出新高，引領“國潮風”，又成功卡位中國主流年輕人群。李寧是如何演繹了這場逆襲的?
模式：打造體驗
“只要品牌與運動項目在一起，符合人群追求的體驗，用戶自然會跟著走�！崩顚幷f。
有關李寧品牌之前的挑戰，曾有各種解讀，比如，有的稱其“國際品牌之下、國內品牌之上”，有的指其年輕化策略失誤。然而，李寧本人認為，一個關鍵的癥結在于，作為專業運動品牌，李寧品牌并未深入到各細分品類，與運動進行集合。
2012年啟動轉型時，李寧即明確，聚焦資源于“李寧”主品牌，深耕籃球、跑步、綜訓、羽毛球等細分品類，從設計、功能、推廣、銷售等多個維度入手，將產品與具體運動結合，強調專業屬性，打造差異化運動體驗。李寧公司CFO曾華鋒如此解釋，“等于將不同品類當作獨立的生意來做�！�
基于專業品類，李寧將用戶體驗作為戰略新支點，從產品、運動和購買三個維度，構建差異化的三大體驗�！拔覀儾皇亲龉S，關鍵是將品牌做到更有價值，走價值競爭的經營策略，我們不會容許李寧品牌進入價格競爭的泥潭�！�
李寧認為，用戶的消費行為往往基于體驗和場景，不再是孤立的決策，“比如，周末與朋友一起聚會跑個步，有運動裝備需要，順手就能下單，休閑、體驗和購買在同一場景下發生�！币虼�，從三大體驗為輔，構造核心競爭力，讓李寧品牌更貼切運動人群，以鞏固李寧品牌的認知度和忠誠度。
2015年以來，李寧進行了大量深度場景的探索，比如，可穿戴設備開始興起，聯手華米，主推智能跑鞋，單品銷售數十萬雙;感觸到電競人群和文化的興起，李寧聯手EDG俱樂部，發行聯名款，線上7分鐘售罄，線下銷售速度超過6倍。
李寧時尚線18FW、19FW首席設計師，BADFIVE主設計師陳李杰已經在李寧公司待了8年，他告訴《21CBR》，過去設計師的工作是結果制的，結果達成即為事畢�，F在工作原則轉變為追求極致，產品服務于體驗，要做到真正貼合年輕人的喜好和需求。管理層要求設計師，由淺層的外圍觀察深入到生活細節中，去大學校園的球場、街頭籃球的賽場里，完全融入年輕人群共同體驗生活。
這種體驗戰略延展到李寧改造的方方面面。比如，李寧在購物中心開設的品種齊全、面積寬敞的大店，會著力購物、健身、休閑、運動、社交于一體。又比如，店員會向用戶提供體脂率測試、跑步姿勢測試服務，并就數據給出專業講解，給出步態等專業分析和建議。2018年，體驗店參與運動人士約4萬人，運動體驗相關銷售占比超過3%。
這種基于專業化的體驗生意，幫助李寧品牌在其主力品類中，牢固建立了差異化的體驗。2018年，其零售生意的跑步、訓練、籃球、運動時尚品類(羽毛球未計入內)大體各占四分之一，都已成長為20億以上的生意，與相應的運動人群建立了牢固的鏈接，并開始形成專業化能力。李寧在發布會現場表示，這是轉型來公司最大的進步。
態度：“國潮”開路
所有一切都在專業運動的基礎上，只是產品承載的形式添上了時尚色彩。用集團副總裁洪玉儒的話說，“左手體育專業，右手潮流時尚，兩者融合并不矛盾�！�
洪玉儒目前掌管李寧公司所有產品的規劃和設計，是自家產品的狂熱粉絲，從頭到腳，清一色“李寧”。他本人是羽毛球運動員出身，性格直率，個性鮮明。2014年底，他接手籃球產品線，也將鮮明的態度帶到了品牌。
“這款‘李寧2020 ACE’的鞋底，工序特別麻煩，很多仿冒的一看就不行，不敢用我們技術來做鞋底，成本太高，我們做的是世界上最好的籃球鞋�！焙橛袢鍖γ侩p鞋的細節和特點如數家珍。
2015年3月，北京隊衛冕CBA總冠軍，洪玉儒拒絕用“冠軍”這種不痛不癢的詞，“拿CBA冠軍，我只懂兩件事，一個叫牛B，一個是老大，所有人都這么說�！庇谑�，就在紀念T恤上印了金光閃閃的“牛B”字樣，引起搶購熱潮。
洪玉儒說，李寧產品線的設計，就是用中國語言、中國元素去承載。他反復強調的是自信——對李寧的自信，也是對中國文化的自信，“本土的即是世界的，中國品牌如果用別國語言和文化，做得再好，也是跟在人家屁股后面走�！彼舾械夭煊X到，新一代中國年輕人有這種文化認同和自信。
李寧公司在設計元素上，要求靈感來源要來自中國。設計師陳李杰說，為讓設計師們深入了解中國文化，洪玉儒親自帶著設計師去敦煌看壁畫，開設關于中華文化的講座，公司甚至有中華文化主題的創意室，收集繪畫、瓷器、文字等形式作品。于是， “悟道”、“重燃”、“行”等漢字元素出現在多款產品上，輔之鮮明色彩帶來了沖擊感。
2018年以來，李寧三登時裝周的舞臺，引領“國潮”風，正是自信、有態度的表達。其實，首登紐約時裝周時，設計師為走秀準備的時間只有一個多月，而且不看好的聲音不少。洪玉儒自信，“產品一定沒有問題�！彼呐袛嗍菍Φ�，只是“火爆程度只預估到了30%”。
2018年，“中國時尚”拉動運動休閑品類增長42%，未來一年，將有100家“潮店”開出，李寧預計，該系列會成為更具引領力的品類。
“中國李寧”系列火了后，經常有人問洪玉儒，是不是從美國、法國新請了設計師，才有了這種驚艷的表現?他回懟說：“我們的設計師就是李寧自己培養的，干了十年八年，只不過以自信的態度，幫助人家打開心智，這么多年的積淀，能夠釋放出來�！�
執行：決勝終端
在李寧公司的復興計劃中，零售運行模式是一個重要方向，轉型的緣起在于，過往批發模式極為粗陋，大量貨品擠壓到經銷商的渠道。李寧一直在完善精準分析的體系，提升零售能力，提高以需求為導向的效率。
集團副總裁楊海威2014年底全面接手集團零售運營時，壓力非常大，雖然庫存已大幅降低，應收款依然高達30多億元，不少貨在渠道里頭。李寧上任開始，即優先于零售運行，避免為追求財務增長(2015年營收增長了11%)，而將壓力轉嫁給經銷商。
“我們整個產品組貨、零售推廣的思路變了，深入聚焦到單品、單店，更加看重貨到底有沒有賣出去、怎么賣出去、獲取多少利潤、掌握了多少消費者信息、有多少庫存，我們開始全面關注進銷存的各種指標�！睏詈Ｍf。
基于零售終端的分析報告，李寧公司在管理上注重零售指標的表現，如新品占比、應收賬款周轉等，強化貨物銷售過程的全鏈條數字化。同時，重視當地訂貨與庫存消化，以單店為訂貨單位，并提供一百多個店鋪的訂貨模板作為參考，實現標準化管理。這些舉措使得存貨周轉、現金周轉等相關財務指標獲得極大改善。
2018年，李寧公司的店鋪增長主要來自經銷商，訂貨會訂單額加速增長，也反映了經銷商的信心。
零售轉型，決勝于終端。結構優化和店面擴張成為李寧的發展關鍵詞。2015年開始，公司就有針對性地調整店鋪結構布局，發力購物中心渠道，開設高效大店。
目前，大店策略主要集中在一二線城市，公司已與約20家主流購物中心品牌、50家具備區域影響力的購物中心品牌達成合作。2018年，李寧新開店436家，同步關閉258家，布局位置佳、影響力更大的大店，提升購物體驗、升級店鋪形象以鞏固品牌認知度。
渠道與供應鏈是相互配合的。如今，李寧產品上新的周期，已被要求縮至一個月，“中國李寧”產品線的更新頻次是每兩周上新，而且大量實現門店直送，甚至已經開始實驗工廠直送。
為了保證運營效果，楊海威堅持用“神秘訪客”機制對云零售運營管理進行監控，每個月會根據考核數據和經營管理數據，對經理及店長進行全國性大排名。 “輪崗，優化，淘汰，我們的管理工具全都用上。干好了，你拿的有可能比領導還多，干不好末位淘汰�！睏詈Ｍf。
陳李杰表示，過去四年，感受到公司的一個變化，是設計思維的變化周期是以天來計算的。李寧本人經常在選樣、看圖、話題性事件的策劃等環節參與進來，在不干涉專業細節的前提下，給出有價值的戰略意見�！昂芏鄷r候我們都感受到，公司追求極致與卓越的最初目標，又回來了�！�
對于李寧個人來說，百億只是一個新的開始。在發布會上，他坦承現在的凈利潤率只有6.8%，屬于行業中等水平，“2016-2018年，我們打下了不錯的基礎，2019-2021年將會是一個健康成長的過程，公司在產品、渠道、效益、零售運營等方面的質的提升�！�
